最先端企業SCSKが働き方改革の質問に答えます

厳しいやり取りもある役員会の議事録を公開

SCSK理事・人事グループ・副グループ長の小林良成さん

セミナー参加者による質問（以下、――）　現在、強力なリーダーシップを持って、谷原徹社長が働き方改革を進めていらっしゃいますが、トップの熱量やメッセージをどのように社員に伝えたのでしょうか。

小林さん（以下、敬称略）　この取り組みを始めたときは「利益が下がるかもしれない」と、現場の社員はもちろん、役員もポジティブではありませんでした。改革を始めた当時の中井戸信英社長（現在は退任）は、毎週役員が集まる会で、なぜこの取り組みが必要なのかを説きました。

　そして役員会で組織別の残業時間や有給休暇の取得実績を、例えで言いますと「成績表のごとく」報告し、うまく時間のマネジメントができていない担当役員に対してトップが意見し、取り組みの必要性を役員に伝えていきました。また、こうした役員会の様子を「社員にも伝えよう」ということになり、議事録を公開し始めました。トップが「スマートワーク・チャレンジ」（SCSKの月間平均残業時間20時間未満、有給休暇取得100％取得を目指した働き方改革。以下「スマチャレ」）で何を目指すかを語ったり、時には残業をコントロールできてない役員に厳しい言葉を投げたりする様子を公開することで、だんだんと社員に取り組みの真剣さが伝わりました。議事録は社内のポータルサイトで公開していますが、ビューランキングのトップに躍り出ることも多かったです。

――　IT業界において、残業削減目標を2年目に達成されるのは、目を見張る成果だと思うのですが、うまくいったきっかけやターニングポイントはありましたか。

小林　組織の数字目標があると「とにかく残業する必要がない人は早く帰れ」と乱暴なマネジメントからスタートしがちです。でも、それでは部下から不満も出るし、本当の解決にならないのでどこかで限界がきます。やはり上司が今の仕事の状況を部下から聞いて、理解をし、無駄なところを排除する工夫や努力が必要になる。そのためには、コミュニケーションを取りながら進めることが大切です。

　スマチャレは、地道なマネジメントの積み重ねです。部長・課長は「マネジメント」という意味で以前より大変になりました。部下に仕事を丸投げするのではなく、進捗管理する必要に迫られました。時間内にできていなければサポートの人をアサインするなど、細かくマネジメントしないと達成できません。これまで惰性でやっていたことを見直すなど、現場でコミュニケーションを取りながら段々できるようになってきた、というのが現実です。「みんなで工夫した」というのが大きなポイントだと思います。

――　経営トップはどうして変革の気持ちを持つに至ったのでしょうか。