サイボウズ　新卒1年目の取締役も　究極の多様性組織

インクルージョンが多様な人材を集める

――　ダイバーシティの課題のひとつに、「ジェンダー平等」があります。ようやく男性の育児休業の促進が本格化しそうだというレベルの日本で、ジェンダー平等を実現していくには 何が必要だと思いますか。

青野　日本の企業では、今でも女性やママ社員がものすごく差別されているのが現実です。「マミートラック」と言われるように、子育てを理由に責任ある仕事に関われないケースが多くあります。

サイボウズでは、在宅勤務はもとより、子連れ出勤など、子育て中の女性もキャリアを両立できる仕組みが充実

――　2021年3月に発表された国際的な男女平等格差をはかる指標の「ジェンダーギャップ指数」では日本は、156カ国中120位。先進国で最下位です（※1）。

青野　日本企業がいつまでも男性社会から抜け出せないのは、高度成長期からの新卒一括採用、年功序列型モデルをいまだに引きずっているからです。椅子取りゲームをしながらエスカレーター式に昇進していくシステムでは、誰かが抜けても別の人が埋めることで安定を維持できます。安定が最優先となるので、ガラッと組織モデルを変えることが難しい。

――　「変わらないことをよし」とするマインドでは、イノベーションも起きませんよね。私は、大事なのはダイバーシティよりも、インクルージョン（※）ではないかと考えています。多様な人を単に混ぜるだけでは、ただカオスになるだけではないか、と思うのですが。

青野　順番が逆なんですよね。インクルージョンを追求していくと、多様な人が集まり自然とダイバーシティになります。「誰もが働ける組織」を目指すのが先。いろんな人が集まってきた結果、カオスになってもいい。むしろカオスなほうが、それぞれの個性が発揮できます。そのカオスをまとめるのが、私たちは何のために働いているのかという「企業理念」です。常にそこに立ち返ることで、組織がまとまり、より強く成長していけます。

――　これからはインクルージョンをイノベーションにつなげることが経営のポイントになってきます。そうすると、当然、多様な人たちのさまざまな声を、取捨選択していかなくてはいけません。そこには、どのようなコツがあるのでしょうか。

青野　例えば、サイボウズは2020年3月に「がんばるな、ニッポン」というメッセージを新聞広告で発表しました。これは、無理して出社させない選択肢としてテレワークを提案をするものでした。しかし、この広告を出すにあたっては、社内で「頑張っている人に失礼じゃないか」とか「そんな広告を出すべきではない」という反対意見も多くありました。

――　意外ですね。コロナ禍が本格化する中、全社員が同じ思いで出したメッセージ広告だとおもっていました。

青野　社内でも批判する声は相当大きかったです。そういう中で、担当者が社内や社会全体に共感してもらえる表現の着地点を探して、意思決定を図ったのが、あの新聞広告でした。これと同じようなことが、サイボウズではあらゆる部署で起きています。

　ダイバーシティというのは、「みんな仲良しこよしで手をつなぐ」というのではありません。意見の違う人間が集まり厳しい質問をしたり、意見を交わしたりする。そういう面倒な会話が何度も繰り返されるのです。そういうさまざまな批判に耐えられるためにも、自立心を鍛える必要があるし、「何が一番大事なのか」ということを常に心に留め置くことが必要です。

　同時に、相手を傷つけずに意見を伝えるテクニックやスキルを磨くことが、すごく重要になるんですね。

――　多様性となった瞬間、他流試合に挑戦するようなものなんですね。逆にいえば、そうでもしないとイノベーションは生まれない。

青野　世界的な発明なんてどれも、批判をされまくって、それでも心折れることなく信じてやり続けた結果、生まれたものばかり。もちろん、批判されるのは辛いことですが、その先にイノベーションという化学変化が待っているという信念があれば乗り切れる。批判に対して、言い返すのではなく、貴重な意見をありがとうという気持ちになれるものです。

――　インクルージョンがダイバーシティを生み、強い組織を作る。その先には多様性のぶつかり合いから生まれるイノベーションが待っているということですね。私たちがこれから目指すべき組織のあり方、そして個人の働き方が見えてきたような気がします。