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ラウンジ「経営計画書」と「人事評価制度」セットの運用で多数の企業を成長に導く
日本人事経営研究室株式会社の山元浩二社長
日経DUAL編集部 現在、人事評価制度の構築をメーンにして、経営コンサルティングを行っている理由を教えてください。
山元社長（以下、敬称略） ほとんどの中小企業が人事評価制度の構築に関する悩みをお持ちだからです。
―― 働いている以上、人事評価はついて回るものですが、「なぜこの社員はC評価で、あの社員はA評価なんだろう？」という疑問にスパッと回答してくれる会社って実は少なそうですよね。
山元 私自身も、会社に勤めていたときに同様の疑問を持っていました。社会人として最初に携わった仕事が、銀行での営業。中小企業と密に関わる中で、経営コンサルタントの仕事をしたいと思うようになりました。そして、別の会社に転職し、人事評価制度のコンサルを手掛けるようになったのです。
―― それが人事評価制度を専門とする経営コンサルティング会社の起業につながったのですね。
山元 当社が行うコンサルティングの特徴は、経営計画書と人事評価制度を一体化して運用する点です。最初は人事評価制度を専門に創業し、運用面まで支援することで他社と差別化しつつ、人事評価制度を中心にしていました。しかし、それだけでは成果につながらない会社が半分以上出てしまったのです。
その理由を分析したところ、成果につながらない会社では、人事評価制度と、その会社のビジョンや目標がリンクしていなかったことが分かりました。多くの場合、会社の理念や目標というものを立てずに、「今、会社でやるべき仕事をちゃんとやるにはどうしたらいいか」という視点だけで人事評価制度を作っていました。つまり、人事評価制度が“本来あるべき会社の将来の姿”につながっていなかったのです。
そこでそのときを境に、必ずその会社の経営計画書を作って、その内容を人事評価制度に落とし込むようにしました。それにより、経営計画書に沿って人事評価制度を活用して最後までやり遂げた会社は、100％成果につながるようになったのです。
次ページから読める内容
- 16時退社の時短社員も正社員と同様に昇格できる人事制度
- 女性リーダー3人からの直訴により、人事評価制度の改革へ
- 評価面談は人材育成の場。ゆえに、回数が多いほど成長する
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